HowよりWhatの勘違い。

日本の会社が、HowよりもWhatやWhyだと言うようになって久しい。
お客さんの価値を追求するために、どう作るかよりも、何が実現できるかということである。それは、ある意味、間違ってはいないし、新たな価値の提供こそが事業価値になる。

しかし、Howというものを勘違いしている。
Whatは、何を?　だし、Whyは、ナゼ?
しかしHowの意味は遙かにひろい。これはHowは、副詞であり、形容詞や副詞を修飾するものすべてであるからである。あげてみよう。

1. どれだけ苦労して作ったか？
2. どう動いているか?
3. 会社がどういう組織で運営されているか?
4. どういう生産方式で作ったか?
5. どういう販売形態をとっているか?
6. どのように発展しうるか?

などなど。

では、これらは、すべて重要ではないのか。Noである。いくつか考えてみる。

1) どれだけ苦労して作ったか？

これは、成果主義では考慮されない。が、それでは誰も頑張らなくなる。イノベーションが成功する確率は10％以下と言われている。頑張って技術を作ってもほとんど失敗である。どれだけ苦労したかが、評価されなければ、だれも新技術などやらない。既存のものの改良に終始していると、そのうち破壊的技術に事業を全部奪われる。

一時、日本の会社幹部の愛読書となった、Clayton M. Christensen　のイノベーションのジレンマ　http://bit.ly/KcERMo　でも、HDDなどいろいろな例が挙げられている。

また、苦労を評価しなければ、誰も勉強などしない。成果がでないからである。すると、当然、イノベーションなど生まれない。

60%の時間を改良技術に割いて、40%を勉強に割こうなどと殊勝なことはだれも考えない。成果主義なら、結果がでることに100%の時間を割いた方が徳だからである。

2) どう動いているか？

これも重要である。アルゴリズムを工夫して50行すっきりかかれたプログラムと200行のスパゲッティコード(非常に見通しの悪いプログラム) があったとしよう。お客さまにとっては、おそらくどちらも同じであろう。

しかし、改良したり、メンテしたりするときに、見通しが良く書かれているプログラムの方が、メンテしやすい。また、バグも出にくい。

コメントの数や、変数名の付け方、関数の使い方などのセンスも、将来の結果に関わってくる。

3) 会社がどういう組織で運営されているか?

これは書くまでも無い。5人月でできるものを、雑用がおおくて10人月でやるのと、雑用なしで5人月でやれるのと、コストが変わる。また同じ5人で1月でやろうとしたら、10人月かかる組織の社員は、疲れ切ってしまう。余裕が無ければアイディアもでてこない。会社への忠誠心もなくなる。

また、

2012年5月28日月曜日: 長文が読み書きできないのは致命的

に書いたような、長文が読めないような組織では、イノベーションも難しい。

4) どういう生産方法をとっているか?

これは2)と似ている。如何に安定供給できるか、コストダウンできるか。などである。

日本の某社のコンパクトデジカメをバラしてみると、とてもくみ上げられないような、はめ込みであり、ネジも極めて多い。海外の優良企業のものは、えてしてくみ上げが簡単であり、高い技術を有した作業員でなくてもできるようになっているものが多い。これでも、生産に関する制約がかなりかわる。

これは、

2012年1月20日金曜日: Howが苦手な日本人

にも書いた。

5) どのような販売形態をとっているか?

 これこそ、お客さんの価値に直結する。サポートは完全で、かゆいところに手が届くサービスなのか。必要な情報は開示されているのか。

単に量販店に丸投げなのと、きめ細やかなサポートをするのと、全く違う。

6)　どのように発展しうるか?

2011年12月20日火曜日: ベンチャーを育てるシリコンバレー、ホンダは凄い

に、Dropboxの例を書いた。今の製品だけで終わりでは無い、その先に夢が有り、お客さんに価値を提供し続けるプランがある。これはWhatといえばWhatであるが、こういう製品だ。というものとは違う。こういう夢があることで、社員も長期的に技術開発する、気合いが違ってくる。

まとめ)

製品の顧客価値のなかに、こういった要素も考慮していかないとならない。未来の価値もあるし、製造にまで持って行かないと分からない価値もある。それを事前に知るのが技術者であり、経営判断である。

そのためにはやはり、技術をしっかりと説明する。説明したものを効率良く理解する能力。書く能力、読む能力が必要になる。

つまり、

2012年5月28日月曜日：長文が読み書きできないのは致命的

ということになる。詳しくは上記のリンクをクリックして、中身をご覧ください。

Howが苦手な日本人

勘違い??)
日本が弱くなり始めた1990年後半、日本ではHowを評価するな、Whatが大事だということで、What　「なにをつくるか」を重視しはじめた。
このHowは、未来に向けた「どう作るか」ではなく、「どれくらい努力したか、苦労したか」という、過去を見たHowだったのではなかろうか。そんなHowなら確かにいらない。
以下にもHowの解釈に関する勘違いを書いた。

2012年5月28日月曜日: HowよりWhatの勘違い。

ツールを作るのが欧米文化)
ツールを作るのは欧米文化だと思う。

かつて米国MIPS/SGIで、米国社員に混じりR10000という、相当に複雑なCPU (4 way out of order super scalar)の検証を担当した。今のCore2とかintelのプロセッサでもout of order処理が使われているが、その初代Pentium Proと同世代のプロセッサであり、大変複雑な命令レベル並列処理を行っていた。

彼らは、2度使うものは全部ツールにして自動化した。これは、ヒューマンエラーがはいらないという点でも優れている。ところが、日本に帰ると、何度でも手でチェックする。使うツールもせいぜい、awk程度。エンジニアは知識も格段に優れているのだが、ソフトウェアやシステムに関するスキルが足らないのかもしれない。これは、専門分野を狭めすぎる学校教育にも問題があるかもしれない。

江戸時代に火縄銃の底をとめるネジを切る装置が日本では作れなかったのを想像した。

「太刀盛り」とかいって、碁盤のマス目を日本刀で描いたりもする。

http://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%B0%86%E6%A3%8B%E7%9B%A4

そんな用途違いの道具を製造に使うなんて、欧米では思いもつかないだろう。

職人芸は日本文化)

もっとも、日本刀、城、からくり　とか、作る製品は大変優れていた。

これ、今でも日本製品はよくできているけれど、それを作る会社組織は非効率なのと関係しそう。

欧米と日本の違い)

日本人は、What(何を作るか)は得意だが、How(どう作るか)が、苦手な国民性なのだろうか。。

冒頭に書いたような誤解があるのか、日本の会社では、いつもWhatが重要だとばかり議論になる。。Whatを見つけるためのシステム。見つけ方、組織、というのが苦手なのだと思う。別な言い方をすると、見つける方法論を議論しないので、見つからない。
モノだけ出てこればいいやという考え方。でも、モノをうみ出すには、やり方が必要。

多くの会社が採用している成果主義、これも結果だけを評価しようとしたらうまくいかない。米国の成果主義を誤解している。ちゃんと育成とペアになっている。

Howが苦手だと、生産が非効率で勝てない。Howがだめだから、What自体生み出せない。製品自体も見劣りがしてきて、ほんのちょっとの改良だけを競うようになってくる。結局、Whatも共倒れ。
もちろん、トヨタやホンダ、シマノなど世界的に有名で強い会社は全然違う。以下に記載した。

2011年12月20日火曜日: ベンチャーを育てるシリコンバレー、ホンダは凄い

Howが下手なので、良いWhatのアイディアすら出てこない。だからモノマネになる。みんなで同じことをやるので利益率も薄い。

職人芸の時代)
一方、日本のIT企業は、Howが苦手なので、いま、時代が再度職人芸の時代になったことに気づいていない。自動車産業が強いのは気づいているからだと思う。

どうすべきか)
Howをちゃんと科学すれば、もっと効率のよいやり方は簡単に思いつくのではなかろうか。。Howをやるために、まず必要なのは以下であろう。

1. ベンチマーク
2. 過去の反省

いわゆるPDCA (Plan Do Check Action)である。言われて久しいが、全くできていないのでは。Facebookでも、言いっ放しが多い。

2012年1月28日土曜日: おたくとウンチク

に書いた、おたく　は、道具を気にするように思う。ならば、おたくパワーで何とかならないのだろうか。。。

これを正すには、議論のやり方を学ぶのが一番であろう。日本人でも世界に通じる意見を持った方が多い。が、影響力のある人を含めて、議論をする習慣があまりにもない。なので、良い意見が広がっていかない。おかしな議論や、感情論が幅をきかせている。

まずは正しいディベートができるようになりたい。それについては以下に書き始めている。まだ、完成ではなく、整理中である。

2012年1月18日水曜日: あるべき議論のやり方