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本ブログのアクセス統計: 60万アクセスを達成しました。ご訪問ありがとうございました。

60万アクセスまでの経過

2009年12月に始めた本blog。2011年7月ごろに10万アクセスを達成し、2011年12月13日には15万アクセスを達成。
その後、私も更新しておらず、アクセスは少し減りましたが、3月1日には18万アクセス。2012/4/18に20万アクセス、2012/8/21に25万アクセス、2013/1/18に30万アクセス、2013/12/17に40万アクセスを達成しました。しばらく見ていなかったら、2015/5/1に50万2584アクセスになっていました。またまた、しばらく更新しないうちに、2017/6/11に60万7197アクセスになっていました。久しぶりに更新します。

2012年8月28日火曜日

組織のありかた

いくつかのblog記事で組織について書いたので整理しておきたい。

以下の様なことが言われるが、勘違いをしやすいと思う。
  1. 縦割り組織は良くない
  2. 組織間にカベがあって風通しが悪い
  3. ボトムアップな意思が反映されない
2012年8月27日月曜日 :  
陸軍大学の現実、今の日本の大学より凄かったのに失敗したわけ

にも触れたが、縦割り組織で失敗したのではなく。 指揮系統はトップダウンで無いと機能しない。すなわち本質的に縦割りになる。

この欠点を補完していく工夫が必要になる。

トップダウンと権限移譲)

2012年7月8日日曜日:  トップダウンと権限委譲

 に、書いたように、戦略、作戦とトップが指揮して、それを下が具体化しながら実行するものであろう。ここで間違い易いのは、
  1. 事細かに指示すると、下は育たないし、意思決定は遅くなる 。権限移譲が必要である。
  2. トップは大局的な方針を指示するべきで、全てに渡って細かいやり方まで指導していたら、トップが本当に必要な意思決定に時間が割けなくなる
現場主義)
ところが、情報は現場にある。意思決定はトップがするものの、現場から情報を吸い上げる必要がある。どうも日本の大企業はこれができていないので、情報元を、新聞や業界誌 に頼る。オープンになった情報は遅れているし、技術にうとい記者達がかくものなので、それに頼って意思決定したら、それは間違った意思決定になる。

2012年5月27日日曜日: 米国のマネージャ
に書いたように、本当のマネージメントでは、以下の役割がある。誰にでも出来る仕事ではないので、高給が保障されるのである。
  1. 現場を回り、担当者のコーチングをするとともに、現場の状況を聞き出す。
  2. 意思決定はトップダウンだが、モチベーションをなくさないように、現場にはボトムアップで意思が反映されているような雰囲気を作り出す。
  3. マネージャは置き換えが効くが、現場は置き換えが効かないので、サポートに徹し、現場を大事にする
  4. 技術が分からないと現場と会話できないので、休日等を利用して技術を勉強する
米国では転職が多いが、マネージャやその上のディレクターを引き抜くと、芋づるしきに部下がついてくることがある。慕われていることが、マネージャの価値で有り、威張っているだけでは、つとまらない。よく、会社で、言うことを効かないと、「業務命令だ。」と威張り散らすのを効くが、それをやったら、部下の気持ちは離れる。あくまで、自分の意思で気持良く仕事をしているように、持って行くべきだと思う。

組織の指揮系統は縦割りである)
米国の組織は縦割りである。よそのマネージャの配下に対して、命令や業務委託はできない。それは指揮系統を見出すことになる。
何かを頼みたければ、指揮系統に従い、共通の上司までもっていって、上司から落としてもらう必要がある。

この指揮系統の図が書かれているのが、

2011年10月11日火曜日 : AppleとMicrosoftを比較すると

にある米国有名企業の各社の組織構造である。この指揮系統に沿ってのみ指揮が許される。もちろん前章で書いたように、指揮官は円滑に指揮ができるように、部下を掌握しているはずであるので、そこを経由したほうが、効率がよい。

ただし、Intelでは、他のマネージャから、誰それを使いわせてもらいたいといわれる部下を育成することが、マネージャの最大の栄誉とされているらしく、そうやって他の部門の仕事を部下がするように成った場合には、部下は複数の上司に報告義務が生じることになるらしい。これも指揮系統の一つの形だろう。 上記 AppleとMicrosoftを比較すると で、みれば、GoogleやFacebookに近いように思う。

ところが、日本の会社は、指揮系統がはっきりしない会社が多い。勝手に、よその上司が、人の部下に命令したりすれば、指揮系統は混乱する。まず、指揮系統をはっきりさせる必要があろう。

そして、指揮官には、予算(設備、経費、資財)と、採用を含む人事権を一括してあたえて、解雇にいたるまで管理させないと、効率的な資金の運用はできない。スタッフをつくるとしても、あくまで補助としないと、資金の運用が硬直化して非効率になる。

監査機関)
本来は、現場主義で現場の意向はトップに上がるので、これで上手く回るはずだが、同じ組織に長く居れば、なれ合いになり、非効率も生まれる。

そこで、独立した監査機関が必要になる。

これが、社外取締役であり、株主総会であろう。文書では、IR (Investor Report: 投資家報告書)である。

が、これのアウトプットを、直接末端のマネージャに入力すれば、指揮系統はまた混乱する。しかるべき上位の管理階層を通じて、戦略変更として反映させるべきだと思う。

結局、

2012年7月8日日曜日 : トップダウンと権限委譲

に書いたような管理構造を維持しつつ、組織が硬直化しないような工夫が必要なのである。

ところが)
調子の悪い企業だと、社長になっても、何も改革ができないと聞く。組織が固まって動かせない。それでは、激しく変化する市場構造に対応できず、その会社は死んでいくしかない。

2012年2月1日水曜日 :大企業病と恐竜との符合 - 哺乳類,昆虫型企業へ

に書いたような、恐竜になったらおしまいである。

米国のIT企業)
ところがダイナミックに動くIT業界では、会社が新陳代謝していく。1980年台は、work stationをつくる企業が勃興した。

Silicon Graphics(SGI)であり、Sun Microsystems(Sun)であり、Hewett Packard(HP)である。

ところが、それらの本社キャンパスは、いまは、それぞれ、以下のような会社の本社になっている。
  1. SGI -> Google
  2. Sun -> Facebook
  3. HP(Cupertinoキャンパス)  -> Apple これから建築する)
IT業界は変化が激しいのである。生き残ったIBMも、平凡な企業になったという人が多い。日本の古参のIT企業が生き残るには、相当な覚悟が必要だと考えた方がよい。





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