米国のマネージャ

堕落した日本のマネージャや幹部たち）
日本の会社の幹部は、文系でなくて、理系出身の人でも全く勉強しないひとが多い。なので、全く素人でも分かるように書けと要求するし、人によっては、何度でも同じ説明を指せます。その時点で、管理者失格だと思う。

日本については、いわゆる文系の事務屋のエリート（経営職クラス）が技術系の報告を受けるときに長文が嫌われることが多い。「長い。難しい。分からない」と言われることが多い。分からないのは文章が長くて難しいからではなくて、読み手が勉強不足というケースも多い。また、意味も無く、所定のフォーマットの枠内にいれることを要求される。

最近では、理系出身のマネージャや幹部が、同じように技術を理解せずに、素人に分かる資料を要求する事も多い。技術が分からないで、マネージメントや経営もわからない中途半端な経営幹部になったらこまる。技術をすてるのなら、経済学とか経営とか、本気で勉強して欲しい。

私は、元技術系である以上は、自分の分からない技術はマネージメントしたくない。分からなかったら勉強するか、さもなくば、分かるマネージャを探してきて頼むか、そうしないと、つねに部下にたいして、大変な説明の時間を割かせる事になりかねない。

ビジネスマン失格のビジネスマン達)
今の時代電子ファイルなので、記憶容量は問題なく、印字することもないであろう。内容が多いモノを、1行まで切り詰めるのは大変であり、時間も使う。
むやみに長いのはよくないが、1から2ページ程度とか、そういう切り分けでもよいと思う。

さらに、スライド資料もページ数を規定する。なので、会社の資料は1枚のスライドにいろいろごちゃごちゃ詰め込む。学会発表で習うように、一つのスライドの主張点は一つでないと、読んだだけでは意味がわからない。書いているほうですら分からなくなる。

またスライドに書いていないことを、口頭で長々と説明されると読んでいる方も分からなくなる。

枚数が問題なのではなく、論旨が通っていること、内容が問題なのである。

それに気づかない時点で、ビジネスマン失格だと思う。

「そこまでヒドイの？ ケア・テーカーと呼ばれている日本人支社長たち」という記事も　http://nkbp.jp/JfjLxd　にある。抜粋すると。。

米国にやってきた大手企業の支社長たちは、君臨しサインをして、日本人同士でつるんで遊び、ロングバケーションを楽しんで帰る。収益がなかなか改善しないことに関する本社へのエレガントな言い訳も含め、我々が全部やってやる。 

ディナーの話題はタイガーウッズか日本人メジャーリーガーに関することくらい。自国の歴史や文化を正確かつ興味深く説明できず、政治や国際問題について語れないビジネスエクゼクティブなんて、日本以外の先進国では考えられないぞ。この間の話題は原発問題だったが、我々の方がディテールを含め良く理解していたのは、最早ブラックジョークの域だ。。

とこの支社長たちの尻ぬぐいをするのが仕事の米国人の言らしい。本文は、もっと長いので是非、上記リンクをご参照のこと。

米国のマネージャ）
ところが、米国MIPS/SGIにいたときのマネージャは偉かった。イラン人のマネージャが多かった。
1) 平日は、サポート業務をこなす。PCの発注やら、中途採用のインタビューやら、社員向けのランチや会社を辞めた人との同窓会の設定。製品（CPUチップ）がでると、チップと感謝の意が入った額とかアメニティを用意して、打ち上げ会を規格したり。ある程度は秘書の助けを得るが、基本マネージャが手配していた。
また、部下よりも先に帰るときは、必ず声を掛けて帰っていく。

2) マネージャは個室を持たず、open space。博士をもったエンジニアが個室。これは、マネージャは部下の所を渡り歩くのが仕事で、席にいないためといわれていた。社長もオープンスペースだった。

3) もちろん会議の招集や司会もマネージャの仕事

4) 技術が分からないと部下はついてこないので、仕事のあとや、休日は自分で勉強する。私はCPUの設計検証をやっていたが、マネージャが土日に自分で部下の作ったツールを触ったり、自分の本業の回路設計をやったり。現場力を維持していた。

5) 激務なので、相応の給料をもらっているようで、マネージャはみな、BMWとかベンツに載っていたが、だれもうらやましがらない。それなりの仕事をこなしているから。

6) ふさわしい仕事がやられないと、容赦なく降格される。プロジェクトが遅延して進まないとのことで、マネージャの上のDirectorからヒラのエンジニアに戻った、人が3人くらいいた。給与は、マネージャになると昇給率が上がり、降格しても同じ給与が維持されたらしいのですが、当然給与を沢山もらっているエンジニアにはそれなりのoutputが期待される。マネージメントをやったエンジニアなので、それなりの違いがでるだろうということかもしれない。
結局、いたたまれなくなって、転職や部門変更していったひともいた。

7) 日本の協力会社から、来たマネージャとか部長。日本のマネージャとしての能力は米国では全く役に立たないので、技術者として使われていた人が多い。弊社からきたマネージャの一人は例外、彼は、マネージャとして重用されていた。彼は、マネージメントもできたし、技術もよく分かった。良い技術を見分けるセンスも、人を見る目もあった。ちょっと変わり者であったが。。
そこで、その役に立たない部長たちを、その会社の部下達は、「あの人は、日本だと凄く偉いんだけれどね。。」と、全く設計ができない、その上司に対して、お荷物のようだと、影でこそこそ言っていた。私は、ああはなりたくないと。技術力だけは、一生維持してきたいと心に誓った。日本で山一証券が破綻して、他社で使えないマネジメント層が沢山巷にあふれたときも、それを強く感じた。

米国のマネージャは、自分一人で転職するというよりも、転職すると部下がついていく。部下あってのマネージャという色合いが強い。なので、部下に慕われるよう、非常に気を配る。これが、本当のマネージャらしい職種を生む。

終身雇用の弊害)
高度成長期から続いた終身雇用の結果、日本の管理者が堕落しているように思う。
wiki　http://bit.ly/JEcWG8　にあるように、終身雇用は1970年代からの歴史しか無い。日本の大企業が栄えていたのを1990年代までとすると、終身雇用がはじまって20年で堕落したように思う。25歳で入社した人が45歳になり、会社のマネージメントを支える人間の多くが、終身雇用しか経験していない世代になってから堕落が始まったとも考えられる。

また現場にも、以下に書いたような、甘さや無責任さも目立つ。

2012年4月7日土曜日: 終身雇用の生んだ甘え 

2012年4月6日金曜日: この議論はどこがおかしいのか?

 ピーターの法則、ディルバートの法則)
 ピーターの法則というものがある。http://bit.ly/OaLYsG

1969年、南カリフォルニア大学教授の教育学者ローレンス・J・ピーター（Laurence J. Peter）によりレイモンド・ハル（Raymond Hull）との共著 THE PETER PRINCIPLE の中で提唱された。

とのことで、ずいぶん古い提案である。これによれば、

1. 能力主義の階層社会に於いて、人間は能力の極限まで出世する。すると有能な平（ひら）構成員も無能な中間管理職になる。
2. 時が経つに連れて人間はあまねく出世していく。無能な平構成員はそのまま平構成員の地位に落ち着き、有能な平構成員は無能な中間管理職の地位に落ち着く。その結果、各階層は無能な人間で埋め尽くされる。
3. その組織の仕事は、まだ出世の余地のある、無能レベルに達していない人間によって遂行される。

ということである。組織において、優秀なマネージャが出てこないというのは、昔から世界共通の問題であったようである。

ディルバートの法則 http://bit.ly/OaM5V0 は、この変化型のようである。これは以下のようなもの。

企業は、事業への損害を最小限にとどめるために、系統立てて無能な者から管理職（一般に中間管理職）に昇進させて行く傾向がある。

マネージャは職種であって出世では無い）
当然、現場とマネージャに要求される能力は違う。

1. 現場は緻密である必要があるが、マネージメントは緻密では現場の息が詰まる。大局を示して細かいことは現場に任せる。
2. 人をマネージすることが大事なので、コミュニケーション能力が重要。人前で部下のメンツをつぶすことは厳禁。メンツをつぶしたら誰もついてこなくなる。（米国人のマネージャも絶対にそういうことはしない。）

一番大事なのは、仕事をするのは、現場であるという意識である。赴任の前に元米国海兵隊の教育官だったかたを筆頭に欧米(米、オーストラリア、フランス等)の元経営者、心理学者などからなる教育コンサルタントによる英語での研修を受けた。その時に外国人の講師団が言っていたことをいくつか引用する。

1. report to (報告義務）は、上司ではなく、現場だと考えろ、上司は置き換えが効くが、仕事をする現場は置き換えが絶対効かない。
2. 各国で「仕事でモチベートされることはなにか？」と、12項目ぐらいでアンケートをとる。たとえば、楽しい仕事、給料、優秀なマネージャ　などである。
   すると、アジアを含む日本以外の国では、「優秀なマネージャ」がトップに来る。が、日本だけは、どこの会社でも、「優秀なマネージャ」が、ほぼ最下位になる。私は、日本だけは、マネージャがマネージメントではなく、事務屋になっていのるだろう... と、理解している。
3. 毎日部下のところにいって、それとなく会話をして問題点を聞き出せ。堅くならないように雑談から入る。目や態度は、言葉以上に物を言う。欧米でも80%以上といわれているし、日本では90%を越えると思う。さらに女性のほうが敏感である。なので、態度が伝わないemailなどは絶対に使うな。
   話しにくそうな内容なら、喫茶店に行こうとか、融通を利かせて、場を変えて話を聞き出せ。
   問題点が分かったら、質問で導いて自分で解決策を考えさせろ。そうしないと、上司である自分がいないと動けない部下になってしまう。ただし、違法行為のときは、それを即座に指摘しろ。
4. 解雇するのは大変難しい。すぐに訴えられる。まず、業績面接で予定申告のときに、妥当なプランかを良く考えて、合意を取っておく。解雇をするときには、業績レビューで、プランが未達であることを、明示する。有無を言わせないほど、はっきりとしていることが必要。そのためには、予定面接をぬかりなくやる必要がある。それだけやっても訴えられることがある。
5. 解雇を通達するときには、主語にWeではなくIを使え。決定権は自分が持っていることにしないと、会社の人事などに連絡してつけ込まれる余地を与える。
6. 採用に関しては、募集する人材の能力に関する情報を公開して、公正に能力だけで選んだことにしないと、訴訟に勝てない。大学の後輩をリクルートするのは、公にはみとめられない。要求する人材を公示して、あくまで、万人が納得する基準で選択しないとならない。性別、年齢、人種、宗教などを条件にすると、訴訟では勝てない。日本語が必要な業務なら、要求するスキルに、そう書くべきである。

他にも沢山あるが、マネージャは、本当に責任が重くて激務なのである。なので、相当の能力が必要であるし、給料が得られる。出世ではなく、職制なのである。

適所適材）
米国のベンチャーは、適所適材である。ある人が欲しい職場や事業（適所）があって、そこに対して適した人物（適材）を当てはめる。
日本では、適材適所すらなかなかできないが、人材ありきで、能力を活用すると考えるよりも、仕事に対して当てはまった人を探してきて当てるほうが、働く方に取っても幸せではなかろうか。

これからのビジネススタイル）
クリエイティブなこれからのビジネススタイルとしては、こんな感じの組織はどうだろうか。